Terugblik: Werkcongres Innovatiegericht Inkopen

• Plenaire opening
• Frido Smulders
• Fredo Schotanus
• Startup in Residence Energie-Innovatie
• SBIR duurzame verwarming
• Knelpunten en aanbevelingen

Plenaire opening

Diederik Heij, adviseur maatschappelijk verantwoord inkopen bij PIANOo, opende het plenaire deel. Aan de hand van de innovatietheorie van Rogers en het debat rondom de stikstofcrisis, illustreerde hij het belang van de ‘innovators’. “We kopen piekbelasters uit, terwijl we ook de bedrijven die wél geïnnoveerd hebben kunnen belonen. Deze innovators, zo’n 2,5% van de bevolking, hebben een belangrijke rol in het aan de man brengen van innovaties.” René Broekhuizen, programmamanager innovatiegericht inkopen bij PIANOo, voegt in een vraaggesprek toe dat de overheid bij uitstek een geschikte partij is voor innovatiegericht inkopen “Bij innovatie is de aanjaagrol van de overheid heel belangrijk. Het levert ons de producten en diensten die we nodig hebben, stimuleert de groei van de economie én we werken aan maatschappelijke doelstellingen.”

Broekhuizen benadrukt dat innovatiegericht inkopen geen doel op zich is. “Met de producten en diensten die we inkopen, kunnen we bijdragen aan maatschappelijke thema’s. Dit zijn zowel grote thema’s als betaalbare zorg of cyberveiligheid als lokale uitdagingen zoals de veiligheid op perrons.” Zo kunnen de overheid en de markt elkaar versterken. “Er gebeurt al een hele hoop op dit vlak. De lessen die we geleerd hebben, delen we vandaag met elkaar. Daarnaast moet er ook gewerkt worden. We zijn bij elkaar om te werken aan het formuleren van de knelpunten van innovatiegericht inkopen.”

Prof. dr. ir. Frido Smulders: “Innoveren gaat niet om dingen en technologie, maar om hoe innoverende partijen met elkaar omgaan”

Prof. dr. ir. Frido Smulders, Professor Innovation Studies aan de TU Delft, nam de zaal mee in de ontwikkeling van de Boeing 787 Dreamliner. Aan de hand van deze casus overtuigde hij de zaal dat het volledig uitbesteden van innovatie rondom je kerndienst of -product vaak meer kost dan dat het oplevert. Boeing besteedde de ontwikkeling en innovatie van de vliegtuigonderdelen uit aan verschillende leveranciers. Door processen parallel te laten lopen was het doel om kosten en tijd te drukken. Uiteindelijk liep het project ruim 3 jaar vertraging op. “Innovatie is een gebrek aan voorspelbaarheid van processen. Leveranciers konden niet voldoen aan wat ze beloofd hadden.”

“Wat is er dan over het hoofd gezien?” vraagt Frido Smulders aan de zaal. “Om te beginnen, had Boeing een hoop impliciete aannames. Zo dachten ze dat ze de verschillende modules van de verschillende leveranciers wel aan elkaar konden klikken. Ook werd het toezicht op innovatie volledig uitbesteed aan de leveranciers.” Het uiteindelijke samenvoegen van de verschillende  ‘optimale’ onderdelen leidde tot een suboptimaal vliegtuig. “Dit komt doordat er totaal geen afstemming was met andere ingenieurs, er was niemand verantwoordelijk voor het grote geheel. Daarom is het zo belangrijk dat je bij het uitbesteden van innovatie aandacht hebt voor de integratie. Daarnaast ontwikkel je als je aan het innoveren bent ook een nieuwe rationaliteit. Om te voorkomen dat je sub-rationaliteiten krijgt, is permanente samenwerking noodzakelijk.”

Als opdrachtgever kan je innovatie niet uitbesteden

• zonder dat je aan het stuur blijft
• zonder dat je weet wat er gebeurt
• zonder dat je creatief meebouwt aan een nieuwe rationaliteit

Prof. dr. ir. Fredo Schotanus: “We zijn onbewust onvriendelijk”

Prof. dr. ir. Fredo Schotanus, professor Publieke inkoop aan de Universiteit Utrecht reflecteert op de huidige stand van zaken rondom innovatiegericht inkopen. Hij constateert dat, hoewel de inkopers in de zaal toch overwegend vriendelijke mensen zijn, publieke inkopers nog niet zo innovatievriendelijk zijn. “Innovatievriendelijk inkopen en de overheid, dat is een match. Grofweg 100 miljard euro wordt jaarlijks uitgegeven door publieke instanties. Het mogelijke hefboomeffect als we innovatief gaan inkopen is daarmee enorm. Ook zijn investeringen effectiever dan subsidies, doordat je de normen steeds scherper neer kan zetten.” Daarnaast is volgens Fredo Schotanus innovatiegericht inkopen niet alleen een middel om maatschappelijke doelen te behalen, maar ook om de geopolitieke positie van Nederland te versterken: “Innovatie is nodig om zowel de Sustainable Development Goals (SDGs) te halen als om onze onafhankelijkheid van landen als Rusland en China te vergroten.”

Momenteel kopen we nog niet zo innovatievriendelijk in, constateert Schotanus. Sterker nog, de scores nemen zowel relatief als absoluut af. “Niet-inkopers kennen het inkoopinstrument niet goed en de marktmogelijkheden worden onvoldoende verkend doordat veel aanvragen ad-hoc ingevuld moeten worden. Dit gebrek aan tijd werkt innovatie tegen. En dat terwijl de overheid bij uitstek geschikt is om risicovol in te kopen. We moeten alleen wel durven om die risico’s te pakken.” Het kan dus innovatievriendelijker. Ook op de vraag hoe dat dan kan, heeft Schotanus een antwoord: “We hebben veel knoppen waar we aan kunnen draaien.” Hij laat de zaal een afbeelding zien met meer dan 50 interne (beleid, kennis en competentie) en externe (cultuur, wetgeving en technologie) factoren die een innovatie(on)vriendelijk klimaat beïnvloeden. “We kunnen dus een stuk innovatievriendelijker worden, maar het begint bij bewust vriendelijk worden.” sluit hij af.

3 suggesties voor innovatievriendelijker inkopen

• Breng lokale leveranciers en steden samen (innovatie in de stad).
• Schrijf inkoopstukken toegankelijker.
• Hanteer hogere drempels voor inkooptrajecten met een innovatie of ontwikkelcomponent: beloon innovatieve leveranciers.

Startup in Residence Energie-Innovatie: “Innovatiegericht inkopen is een middel om crises te bestrijden”

Na het plenaire deel ging de groep uiteen. Zeven leden van de werkgroep innovatiegericht inkopen presenteerden een casus. Aan de hand van knelpunten en geleerde lessen uit hun organisatie lichtten ze deze casus toe. Zo vertelde Janine Swaak (Provincie Overijssel) over het project Startup in Residence Energie-Innovatie. Samen met gemeenten en woningcorporaties hebben zij hun vraagstukken gebundeld in een aanpak waarvoor zowel startups als andere organisaties zich mochten inschrijven. De doelstelling is om tenminste 3 energie-innovaties in te kopen, waarbij de innovaties na 1 tot 3 jaar structureel toepasbaar moeten zijn. Inmiddels zijn 11 inschrijvers bezig met het testen van hun prototype. Zo is bijvoorbeeld het eerste voetbalveld dat energie opwekt geopend. “De grootste uitdaging was het overtuigen van mijn collega’s dat innovatiegericht inkopen een middel is om de huidige crises te bestrijden in plaats van een extra administratieve last.”

Geleerde lessen:

• Innovatiegericht inkopen is een middel en geen doel.
• Het is belangrijk dat innovatieve ondernemers je weten te vinden. Wees hier als opdrachtgever proactief in door ze op te zoeken.
• In de begeleiding van startups is het belangrijk om naast een standaard programma ook case-by-case begeleiding te bieden.
• Wees nieuwsgierig, open, ken de markt, maak ruimte en geef ruimte.
• Haast helpt niet, maar besluiteloosheid is funest.

Innovatiepartnerschap Duurzame verwarming van Defensie Kazernes: “Innoveren kost tijd en specialisatie”

Natalija Dodonova (ministerie van Defensie) illustreerde de kansen en uitdagingen van innovatiegericht inkopen. Dit deed ze aan de hand van de casus van het vinden van een oplossing om de gebouwen van Defensie duurzaam te verwarmen middels een batterij. Een innovatiepartnerschap leek geschikt te zijn voor de beoogde doeleinden mede doordat de minister van EZK een bijdrage in het vooruitzicht had gesteld voor het uitvoeren van een Innovatiepartnerschap (IPS) of Smal Business Innovation Research (SBIR). Een knelpunt was de beperkte termijn van deze bijdrage. “De complexe interne bedrijfsvoering van Defensie maakt het erg moeilijk om besluitvorming en financiële stromen te harmoniseren met de bijdrage van EZK. Innovatie kost tijd en specialisatie. Van beide zouden we meer kunnen gebruiken.”

Geleerde lessen:

• Een flexibel aan te vragen budget voor SBIR of IPS dat langer dan een jaar bewaard wordt, zou beter aansluiten bij complexe bureaucratische organisaties. 
• Inkopers gespecialiseerd in innovatief inkopen zorgen ervoor dat een organisatie verder kijkt dan de dagelijkse gang van zaken.

Knelpunten en aanbevelingen

De dag werd afgesloten door aan de hand van het casecarrousel de belangrijkste conclusies op papier te zetten met behulp van memo’s en A0-vellen. Het resultaat was zo’n 150 plaknotities verdeeld over 6 thema’s. Hieruit kwamen meerdere aspecten naar voren die innovatiegericht inkopen in de publieke sector belemmeren.

Politiek/bestuurlijk

Een duidelijke (interne) innovatieopdracht voor overheden ontbreekt vaak. Hierdoor vindt innovatiegericht inkopen vaak plaats in de marge en wordt er onvoldoende afgestemd met marktkansen. Daarnaast is de interne opdrachtgever vaak op zoek naar zekerheid, wat vaak haaks lijkt te staan op innovatie Een duidelijke stip op de horizon ten aanzien van beoogde transities zou helpen om onzekerheid en onduidelijkheid voor overheden en marktpartijen terug te dringen.

Organisatorisch

Innovatiegericht inkopen wordt vaak neergelegd bij de inkoopafdeling. Deze is echter vaak te laat betrokken in het proces om daadwerkelijk invulling te geven aan gestelde ambities. Daarnaast heeft innovatiegericht inkopen vaak een langere doorlooptijd, hogere risico’s en kosten en is er meer onzekerheid over de uitkomst. Meer tijd, ruimte en ondersteuning bieden aan uitvoerende diensten en ambtenaren die willen innoveren zouden deze knelpunten (deels) weg kunnen nemen.

Financieel

Overheden willen de financiële risico’s niet altijd dragen en wachten af tot een innovatie zich elders bewezen heeft. Daarnaast zijn innovaties vaak duurder dan reguliere oplossingen. Op dit vlak zouden overheden meer oog kunnen hebben voor de lange termijn baten in plaats van de korte termijn kosten, maar hier moet wel ruimte voor zijn.

Juridisch

Ook wet- en regelgeving is nog niet altijd ingericht op het stimuleren van innovatiegericht inkopen. Zo is het nodig om vooraf aan te geven wat de omvang van een project wordt om de opdrachtwaarde in te schatten. Dit is moeilijk in een innovatietraject. Daarnaast is het (nog) niet mogelijk om grote bedrijven uit te sluiten van een inschrijvingsproces, waardoor startups minder kansen krijgen.

Mindset

Overheden kiezen vaak de bekende weg, om zo risico’s zo veel mogelijk te mijden en omdat er binnen de gevestigde orde niet altijd behoefte is aan innovatie. Deze mindset zorgt ervoor dat er een grote afstand is tussen de aanbestedende dienst en de markt.

Kennis & vaardigheden

Tot slot zijn de specialistische kennis & vaardigheden op het gebied van innovatiegericht inkopen nog beperkt. Innovatiegericht inkopen is geen traditioneel inkoopproces en vraagt dus ook echt iets anders van de inkopers die hierbij betrokken zijn, bijvoorbeeld kennis van de markt en over routes om innovaties te laten landen. Er is tijd, moeite en interesse nodig om deze kennis en vaardigheden op te bouwen.