De overheid als launching customer

Op deze pagina:
Knelpunten inkoopketen
Eerst opgaven definiëren, dan pas ontwikkelen
Aanbevelingen
Stakeholder Readiness Levels
Overzicht fasen en rollen innovatieproces

Overheden hebben een belangrijke functie in het innovatie-ecosysteem. Eén hiervan is de rol van launching customer. In het regeerakkoord is afgesproken dat de overheid vaker launching customer zal zijn. In de praktijk is deze rol moeilijk te vatten. In de kern is de overheid als launching costumer een publieke opdrachtgever die actief de ontwikkeling en toepassing van innovatieve oplossingen voor eigen maatschappelijke vraagstukken stimuleert en bijdraagt aan verdere opschaling.

Knelpunten inkoopketen

In de praktijk zijn er in de inkoopketen bij overheden 4 knelpunten te onderscheiden.

Wisselwerking tussen beleid en uitvoering.

Voor beleid en uitvoering is onduidelijk waarvoor innovaties nodig zijn; doelen zijn te abstract geformuleerd en er wordt niet altijd een duidelijke innovatietaak in de opdrachtformulering van beleid aan uitvoering meegenomen.

Interne organisatiestructuur en -cultuur.

Sommige organisatiestructuren passen minder bij het karakter van innovatie. Zo is er soms een sterke focus op standaardisatie en het vermijden van risico’s en budgettaire overschrijdingen. Ook zijn innovatie-inspanningen soms erg versnipperd tussen onderdelen.

Wisselwerking tussen overheid, markt en kennisinstellingen.

Er vindt tussen overheid, markt en kennisinstellingen relatief weinig gezamenlijke ideeontwikkeling plaats. En waar wel wordt samengewerkt loopt men soms tegen een juridische drempel op uit het staatssteunkader voor onderzoek, ontwikkeling en innovatie. Ook bevatten bestaande contracten en aanbestedingsvormen niet altijd voldoende prikkels voor innovatie waardoor innovatief gedrag van de markt onvoldoende wordt beloond.

Pilots worden onvoldoende opgeschaald.

Zo ontbreekt er vaak een opschalingsplan voor verdere uitrol voorafgaand aan een pilot en blijft de wens voor bewezen oplossingen na afronding van een pilot groot. Met name omdat van de innovatieve oplossing de lange termijn risico’s nog onbekend zijn en de eindgebruiker vaak niet weet van het bestaan van het alternatief.

Eerst opgaven definiëren, dan pas ontwikkelen

Het afzonderlijk aanpakken van deze knelpunten beweegt overheden niet naar de rol van launching customer. Vernieuwing stagneert veelal omdat de inspanningen geen aansluiting hebben met de organisatieopgaven. Ze kennen vaak het karakter van eerst ontwikkelen, om daarna te laten landen in een opgaven. Het strategisch startpunt van verbetering is dan ook het omdraaien van dit proces zodat het aanbod van innovatieve oplossingen beter aansluit bij de organisatieopgaven.

Aanbevelingen

Er zijn 4 aanbevelingen die overheden kunnen uitvoeren.

Ondersteun hen die willen innoveren

Investeer in een organisatiecultuur waar innovatie hoog in het vaandel staat. Zorg ervoor dat beleid en uitvoering gezamenlijk ambitieuze en afrekenbare doelen definieert en schep ruimte voor maatwerk en experimenteren. Biedt ondersteuning aan hen die willen innoveren en versterk de onderlinge communicatie en samenwerking.

Leg de lat hoger voor potentiële leveranciers.

Overheden dienen duidelijk aan te geven aan de markt welke ambitie ze hebben. Prikkel hierbij de markt om in beweging te komen en bij te dragen aan deze ambities. Betrek dan ook de minder gebruikelijke leveranciers, schets van hen het verdienpotentieel en biedt ruimte voor vernieuwing in de inkooptrajecten.

Participeer in het ontwikkelen van kwalitatief goed aanbod.

Soms is het nodig om als overheid zelf actief betrokken te zijn bij de ontwikkelingen van de gewenste innovaties. Het gaat dan om het ondersteunen van innovatie-inspanningen die markpartijen helpen om de lat te halen die de overheid heeft gelegd. Handhaaf de (idee)ontwikkeling samen met de markt, maak afspraken over verdeling van de rollen en opbrengsten en richt het portfoliomanagement van innovaties in.

Ondersteun verdere uitrol en opschaling van innovaties.

Het verder opschalen en uitrollen van pilots blijkt een grote uitdaging. De focus (van pilots) ligt veelal op technische bewijsvoering en er is beperkt aandacht voor het leren over condities voor opschaling. Daarbij is de reflex om te kiezen voor proven technology vaak groot. Concreet betekent dit: ontwikkel opschalingsplannen, genereer draagvlak en betrek platforms die innovaties stimuleren.

Stakeholder Readiness Levels

Deelnemers bevestigden dat het launching gedeelte dikwijls verwaarloosd wordt. Om van een inventie een innovatie te maken is het de uitdaging om deze verder op te schalen en te zorgen voor consolidatie van het marktaandeel en vernieuwing van het bestaande product. Maar vaak stagneert het innovatieproces na de marktintroductie. Om een innovatie daadwerkelijk geïmplementeerd te krijgen, is het van belang dat de verschillende stakeholders klaar zijn om de innovatie te omarmen en in te bedden in hun primaire processen. Rijkswaterstaat hanteert daarom de Stakeholder Readiness Levels (SRL, aanvullend op de Technology Readiness Level). Hierbij houdt u al in een vroeg stadium rekening met de organisatie en de omgeving waarin de innovatie uiteindelijk moet landen. Denk daarbij aan het tijdig creëren van eigenaarschap en commitment, risicomanagement en inpasbaarheid in primaire processen.

Overzicht fasen en rollen innovatieproces

Het leertraject Innoveren in de keten: IenW als launching customer van het ministerie van Infrastructuur en Watertstaat gaat in op de verschillende fasen in een innovatieproces, de 2 basisvormen van innovatiegericht inkopen, te weten Pre-Commercial Procurement (PCP) en Public procurement of innovation (PPI) en hoe de verschillende rollen, naast launching customer, zich hiertoe verhouden (schematische weergave pagina 18 van het rapport).

Rijkswaterstaat als launching customer

Rijkswaterstaat heeft ambitieuze doelen om klimaatneutraal te zijn en circulair te werken in 2030. Ben Spiering licht de aanpak van Rijkswaterstaat toe. Voorheen zette Rijkswaterstaat haar (innovatie)opdrachten vooral integraal in de markt, waarbij zij een terughoudende rol behield. In de nieuwe rolopvatting als launching customer neemt Rijkswaterstaat een actievere rol in waarbij zij diep stuurt; ook toeleveranciers in de keten worden meer aangesproken door Rijkswaterstaat. Om de rol van Rijkswaterstaat als launching customer te stimuleren is een 2 sporen aanpak opgezet: het eerste spoor betreft het vertalen van transitiedoelen naar concrete ambities en het uitwerken en implementeren van transitiepaden, het tweede spoor betreft het opstarten van 9 innovaties om versneld te leren en innoveren.

Pijlers innovatieprojecten

De 9 innovatieprojecten focussen op 4 pijlers:

• Versnellen
  Kansen benutten, belemmeringen wegnemen. Hiervoor zijn voor verschillende projecten interventies gestart om belemmeringen weg te nemen en is een actor analyse en stakeholder analyse gedaan.
• Zichtbare voortgang
  Zichtbaar maken van de innovaties en de bijdrage aan de transitiedoelen. Hiervoor is per project gekeken hoe deze kan bijdragen aan de geïdentificeerde mijlpalen van de verschillende transities, en is een communicatie- en uitvoeringplan opgesteld. Hiervoor is geïnventariseerd welke opschalingsmogelijkheden er zijn, wat de (duurzame) impact hiervan is en wat de kosten voor beheer en onderhoud zijn. Tevens wordt een businessmodel ontwikkeld.
• Opschalen
  Realiseren dat Rijkswaterstaat klant is voor de 9 innovaties.
• Leren
  Het ontwikkelen van een leeromgeving om binnen en tussen de projecten te leren en kennis de organisatie in te brengen. Hiervoor wordt de voortgang gemonitord, bepaald welke kennis is opgedaan en welke nieuwe kennis nodig is en leermomenten georganiseerd.

Amsterdam als launching customer

Voor de gemeente Amsterdam is de aanleiding om launching customer te zijn, en in bredere zin om innovatiegericht in te kopen, het coalitieakkoord met onder andere de opgaven rondom Amsterdam Klimaatneutraal en De Digitale Stad. Anita Poort, jurist bij de gemeente Amsterdam licht een aantal recente ervaringen toe. Startup in Residence is een experiment dat een inkoopprogramma en startup incubator inéén is. Het programma haalt maatschappelijke vraagstukken op bij de budgethouders. De vragen worden via een aanbestedingsprocedure gepubliceerd op TenderNed. Om de drempel zoveel mogelijk te verlagen gebeurt dit via een lean inkoopdocument. Ook wordt het programma gecommuniceerd via andere kanalen om zo meer startups te bereiken. Vervolgens krijgen een aantal startups een incubator programma gegund. Na 3 jaar kan de gemeente de oplossingen inkopen of via subsidie financieren.

Innovatiepartnerschap

Daarnaast is de gemeente voor 2 projecten een innovatiepartnerschap gestart; voor onderhoud en vervanging van de kademuren en voor de route optimalisatie Afval. Om de afvalroute te kunnen innoveren is er in dit traject meer ruimte geboden voor onder andere optimalisatiesoftware, algoritmen en systeemintegratie. Hiervoor is een consortium gevormd van afvalverwerkingsbedrijf en ICT bedrijven. Voor de gemeente was het vooraf noodzakelijk om als makelaar actief te sturen op het vormen van consortia in de markt, dit heeft zij gedaan door vooraf bepaalde eisen te stellen.

Dit artikel is geschreven op basis van een onderzoek van Dialogic naar launching customership en een bijeenkomst over dit onderwerp georganiseerd door PIANOo. De bijeenkomst maakt deel uit van een reeks kennisbijeenkomsten over innovatiegericht inkopen.