Onderzoek Intern, duurzaam opdrachtgeverschap

Welke tussenschakels spelen daarbij een rol en welke sturingsmechanismes worden daarbij ingezet? Het rapport biedt aanbevelingen voor decentrale overheden die meer willen sturen op MVI. Hierna volgt een samenvatting van het onderzoeksrapport. Onderaan deze pagina vindt u het onderzoeksrapport met inspirerende voorbeelden uit de verschillende onderzochte casussen.

Praktijkonderzoek

Het onderzoek is gericht op 5 decentrale overheden (3 gemeentes, 1 provincie en een waterschap), met 3 à 4 interviews per casus op verschillende niveaus binnen de organisatie. Het onderzoek is daarmee niet automatisch representatief voor de hele organisatie en uiteraard ook niet voor alle decentrale overheden in Nederland.

Het onderzoek zoomt in op de wijze waarop duurzaamheidsambities op bestuurlijk niveau worden verbonden met de praktijk van inkoop en uitvoering. In algemene zin valt op dat het maken van die verbinding een actueel thema is waar de onderzochte organisaties actief mee bezig zijn. Dit gebeurt tegen de achtergrond van het besef dat Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) niet alleen de taak is van de inkoper, het is een organisatiebrede verantwoordelijkheid. Volgens sommige respondenten vraagt de genoemde verbinding zelfs om een organisatiebreed verandertraject. En uit het onderzoek blijkt dat hierbij zowel formele als informele sturingsmechanismes een rol spelen.

Formele sturingslijn

Ten aanzien van de formele sturingslijn blijkt in alle onderzochte cases dat er bestuurlijke ambities zijn en dat deze ook duidelijk zijn vastgelegd. De duurzaamheidsambities vallen daarmee onder de verantwoordelijkheid van een bestuurder (wethouder, gedeputeerde of heemraad) en hebben daarmee ook een interne ‘eigenaar’. Ander positief punt is dat de algemene duurzaamheidsambities in alle cases vertaald zijn naar verschillende thema’s, denk aan Textiel, Biomassa & Voedsel, Maakindustrie, Kunststoffen en/of Infrastructuur en Bouw (binnen veel cases is de indeling weer net even anders). Nog een positief punt is dat de ambities vaak ook zijn vertaald naar specifieke beleidskaders (per thema) en soms ook naar (meerjarige) uitvoeringsprogramma’s, waardoor ze regelmatig ook worden meegenomen (via een aanbesteding) in de projecten.

Maar de beschreven formele sturingslijn (van ambitie naar beleid naar programma’s en projecten) is nog niet altijd volledig doorgetrokken, dit is vaak nog een verbeterpunt. Ook blijkt uit het onderzoek dat de doelstellingen vaak ambitieus zijn, maar dat de (bestuurlijke) ambitie zich niet vertaalt naar (bestuurlijke) aandacht voor de daadwerkelijke realisatie van die doelstellingen. Een gerelateerd probleem is dat die doelstellingen vaak niet zijn opgeknipt in concrete tussendoelen, waarmee ook het meten en monitoren van de voortgang lastig is en onvoldoende aandacht krijgt. En daar waar al wel een start is gemaakt met monitoren heeft dat vaker het karakter van een beschrijving van de inspanning (welke projecten zijn uitgevoerd?) dan van het meten van de daadwerkelijke resultaten van die inspanning (welke effecten zijn bereikt en in welke verhouding staat dit tot de duurzame doelstellingen?).

Informele sturingslijn

Naast de hiervoor geschetste formele lijn is in alle cases ook sprake van informele sturingsmechanismes. Deze richten zich op het creëren van draagvlak en het zorgdragen voor de aanwezigheid van voldoende kennis en competenties binnen de organisatie. In alle cases is ervoor gekozen om de verantwoordelijkheid voor de duurzame transitie niet te beleggen bij enkele ‘duurzaamheidsmedewerkers’, maar wordt gestuurd op de betrokkenheid van een brede groep medewerkers binnen de organisatie. Waarbij opvalt dat sterk geleund kan worden op de intrinsieke motivatie van veel medewerkers. De persoonlijke drijfveren van medewerkers spelen vrijwel zonder uitzondering in alle cases een belangrijke rol bij de realisatie van de duurzaamheidsambities.

In het onderzoek is de rol van het algemeen bestuur van decentrale overheden niet of nauwelijks naar voren gekomen. Het eigenaarschap van duurzaamheidsambities lijkt daarom veel meer te liggen bij de verantwoordelijke wethouder, gedeputeerde of heemraad. Verder valt op dat ook andere sleutelfiguren binnen een organisatie zich opstellen als ‘eigenaar’ van de duurzaamheidsambities en zich verantwoordelijk voelen om deze te behalen. De hiervoor genoemde intrinsieke motivatie speelt hierbij een belangrijke rol.

De formele en informele lijn zijn sterk aan elkaar verbonden en kunnen niet zonder elkaar. Enerzijds moet de formele sturingslijn ondersteund worden door een informele lijn die zorgt voor kennis, draagvlak en gedrevenheid. Anderzijds moet de informele lijn gedekt zijn door de formele lijn om echt succesvol te kunnen zijn. Juist deze samenhang voorkomt dat het verandertraject op de schouders komt te liggen van slechts een aantal gepassioneerde medewerkers.

Aanbevelingen

Op basis van de onderzoeksresultaten geeft het rapport enkele aanbevelingen die decentrale overheden kunnen helpen bij het intern verbinden van duurzaamheidsambities aan de praktijk van inkoop en uitvoering. De belangrijkste aanbeveling is het zorgen voor betrokkenheid van en druk vanuit de (algemeen) bestuurders, ook door actief de realisatie van ambities te blijven volgen. Een aantal meer praktische adviezen zijn:

• Echte concrete tussendoelen lijken vaak te ontbreken. Breek het hoofddoel op in steeds kleinere subdoelen. Zowel in thema (bijvoorbeeld o.b.v. een grondstoffenanalyse), als in tijd (1 jaar, 5 jaar, 10 jaar, 30 jaar) en ontwerp KPI’s. Formuleer de doelstellingen SMART.
• Vertaal de doelen in een 'sluitend' programma, bestaande uit een set aan activiteiten en/of projecten. Maak een inschatting van het verwachte effect van iedere activiteit. Controleer of met de uitvoering van het programma de doelen worden behaald. Zo niet, voeg activiteiten toe.
• Monitor de resultaten en effecten van de activiteiten. Start met (eenvoudige) KPI’s om de resultaten van de eerder benoemde subdoelen te monitoren en monitor bij voorkeur resultaten in plaats van (alleen) inspanningen. Stuur bij indien blijkt dat subdoelen niet gehaald worden.
• Zorg intern voor een concrete en gedragen strategie ten aanzien van de bekostiging van duurzaamheidsambities. Niet alleen incidenteel voor het doen van onderzoek of het aanjagen van innovaties in een pilot-achtige sfeer. Maar ook voor structurele realisatie van verhoogde duurzaamheidsambities bij reguliere werken, diensten en leveringen.
• Ga uit van een lerende organisatie. Zelfs de ambitieuze organisaties die in het kader van dit onderzoek zijn onderzocht, hebben hun aanpak niet 'af'. Het realiseren van de duurzame doelstellingen is een echte transitie waarbij niet alleen (innovatieve) duurzame producten moeten worden gerealiseerd, maar ook een nieuw (innovatief) proces moet worden ingericht. Ga ervan uit dat de plannen steeds worden bijgesteld, KPI’s worden verbeterd, etc. Oftewel een continue PDCA-cirkel.
• Benut de kracht van de persoonlijke ambities van mensen binnen de organisatie, maar realiseer dat er ook bestuurlijk commitment nodig is om de duurzaamheidsambities waar te maken en zorg dat deze concreet wordt.

Rapport