Onderzoek Strategische inkoop

Een complexiteit in de organisatie van publieke inkoop is het samenspel tussen organisatie specifieke en doorkruisende ambities. Specifieke ambities staan aan de basis van de inkoopbehoefte, doorkruisende ambities raken aan alle inkopen. Voorbeelden van specifieke ambities zijn het leveren van goede zorg, de aanleg van een randweg of de inrichting van een functionele werkplek. Voorbeelden van doorkruisende ambities zijn het terugdringen van de CO2-voetafdruk of het vergroten van het innovatief vermogen.

Inkoopactiviteiten

Binnen publieke organisaties komen er in hoofdlijnen 4 inkoopactiviteiten voor.

• Het opstellen van inkoopkaders: het opstellen van inkoopvoorwaarden en contractstandaarden, het vaststellen van financiële kaders en de inhoudelijke (ontwerp)richtlijnen en normen, kennisopbouw en ICT-ondersteuning.
• Het beschrijven van opdrachten: het vaststellen van budget en doorlooptijd, het formuleren van de scopebeschrijving. De scopebeschrijving begint met het vaststellen van beleidsvoornemens en eindigt bij het opstellen van de (functionele) specificaties en de strategische en tactische beschrijving van de inkoop- en aanbestedingsprocedures.
• Het uitvoeren van inkooptrajecten: het doorlopen van de aanbestedingsprocedure, het uitvoeren van het contractmanagement en toetsen of de ingekochte oplossing voldoet.
• Het analyseren van inkoopgegevens: het uitvoeren van behoefte- en spend-analyses, prijs-, product- en marktonderzoek, leveranciersevaluaties en contractonderzoek.

Beleggen inkoopactiviteiten

Deze 4 inkoopactiviteiten zijn theoretisch op twee verschillende plekken te beleggen; decentraal dicht bij de opdrachtgever of centraal in een stafdienst. Wordt gekozen voor het centraal beleggen, dan kan dit op verschillende niveaus. Dit kan een stafdienst zijn van een directie, directoraat, de gehele organisatie of juist een overkoepelende dienst voor meerdere publieke organisaties. Uiteraard zijn er vele hybride modellen denkbaar waarin inkoopactiviteiten zowel decentraal als centraal worden uitgevoerd. Verder is het goed rekening te houden met de desintegratie van publieke organisaties. De eerdergenoemde inkoopactiviteiten worden steeds vaker extern belegd in de markt.

Dimensies bepalend voor het organisatiemodel

In hoofdlijnen zijn 5 dimensies bepalend voor de keuze van het organisatiemodel voor de publieke inkoop.

• Inkoopbehoefte: Waarvoor moet een oplossing worden ingekocht. Dit is een eenvoudige, regulier terugkerende inkoopbehoefte of een complexe, unieke en/of innovatieve inkoopbehoefte. 
• Marktordening: Zijn er veel of weinig potentiële aanbieders op de markt actief die passende oplossingen kunnen bieden.
• Doorkruisende organisatieambities: Welke doelstellingen streeft de organisatie met name na? Zijn de specifieke organisatieambities dominant over doorkruisende ambities of andersom.
• Kennis en expertise: Is er voldoende kennis en ervaring beschikbaar om invulling te geven aan de 4 inkoopactiviteiten?
• Samenwerkingspartners: Zijn er natuurlijke samenwerkingspartners in de publieke sector met gelijke behoeftes en ambities waarmee samengewerkt kan worden?

Algemene overwegingen

Naar aanleiding van het rapport kunnen de volgende algemene overwegingen worden geformuleerd.

Standaarden

Het opstellen van beleidskaders wordt in de regel centraal uitgevoerd zodat deze ondersteunend is aan de organisatie zelf. Denk hierbij aan het bieden van gestandaardiseerde algemene voorwaarden, contractstandaarden, (ontwerp)richtlijnen en normen, kennis en -instrumenten die opdrachtgevers, uitvoerders en inkopers op weg helpen met hun werkzaamheden. In veel gevallen is het wenselijk om de krachten te bundelen met andere organisaties. Biedt hiervoor ruimte voor zowel formele als informele samenwerking. Evalueer regelmatig ontwikkelde standaarden en verken periodiek nieuwe kansen voor standaardisatie.

Vroegtijdig betrekken

Bij het beschrijven van opdrachten wordt geadviseerd vroegtijdig een contractmanager, leveranciers en gebruikers te betrekken, ook als deze activiteiten nog niet zijn belegd bij een uitvoeringsonderdeel van de overheid en/of inkoop. Zo kan het gehele inkooptraject efficiënter worden doorlopen en sluiten de wensen van de gebruikers beter aan bij de capaciteiten van de markt en visa versa. Bovendien kan kennis en ervaring moet het voorgaande contract worden meegenomen bij de nieuwe opdrachtbeschrijving. 

Betrokkenheid eindgebruiker

Betrokkenheid van de eindgebruiker in het uitvoeren van het inkooptraject is wenselijk omdat de beoordeling van inschrijvingen en het contractmanagement afhankelijk is van input van deze eindgebruiker. Kiest u voor een centrale inkoopafdeling zijn daarom korte lijnen naar de eindgebruikers aan te raden. Gezamenlijk en/of gecoördineerd inkopen bij gelijke inkoopbehoeftes en doorkruisende organisatieambities kan leiden tot kostenbesparingen, maar vraagt ook om extra afstemming.

Analyse inkoopgegevens

De analyse van inkoopgegevens is alleen waardevol als deze actueel is en een voorspellende waarde heeft. Deze analyse kan door onafhankelijke organisatieonderdelen of externe partijen worden uitgevoerd. Het actief delen van de uitkomsten met andere organisatieonderdelen versterkt het lerend vermogen van publieke organisaties.

PIANOo

Het rapport biedt op basis van de bovenstaande overwegingen een wegwijzer op welk plek (centraal of decentraal) welke inkoopactiviteit vanuit theoretisch perspectief neergelegd kan worden. De theorie biedt uiteraard nooit een sluitende afweging. Zie deze wegwijzer daarom als een startpunt voor verdere verkenning en verdieping. Daarnaast is er een checklist om periodiek de organisatie te evalueren. De checklist geeft op de onderwerpen strategie, processen en mensen, middelen en cultuur handvatten voor het toetsen of het organisatiemodel van de inkoop ook daadwerkelijk bijdraagt aan de ambities.

Het rapport gaat uit van het digitaliseren van de wegwijzer en de checklist en sommige teksten verwijzen daar ook naar. Hieraan is echter geen vervolg gegeven. 

Rapport (teksten en presentatie)